Game changer
Frodx
Igor Pauletič
GaaS in stockholmski
sindrom: kako se rešiti,
ko podjetje postane
ujetnik lastne tehnologije
Igor, pred kratkim si objavil blog s pomenljivim naslovom »Če bi šlo samo za čopiče, bi bil vsak malar umetnik«. V njem omenjaš podjetja, ki so investirala ogromne zneske v tehnologijo, a niso dosegla pričakovane rasti. Je to pogost pojav? Kaj se v bistvu zgodi?
V resnici precej bolj pogost, kot bi si želel. Podjetje nabavi neko rešitev, ki bi jim pomagala pri izkušnji stranke, želijo si biti bolj okretni, imeti več vpogleda in se na nek način zaljubijo v tehnologijo. Kar pomeni, da merijo vse živo, razen najpomembnejšega, torej vedenja strank. In potem se začne vrteti začaran krog.
Namesto da bi se vprašali: »Kaj sploh delamo drugače kot prej?«, se sprašujejo: »Kako bi lahko bolje izkoristili Salesforce?« Ali pač neko drugo platformo. Izkušnja stranke postane IT-projekt, ki ga vodi oddelek, ki razume sisteme, ne pa kupcev. Rast zamenjamo za ureditev. Ko je vse lepo integrirano, se zdi, da je delo opravljeno. Ampak integriran status quo je še vedno samo status quo.
OK, ampak kaj je rešitev?
Prvi korak proti izhodu iz tega kroga je v preprostem priznanju: tehnologija ni rast. Rast je sprememba vedenja - pri kupcu in pri naših ljudeh. To se ne zgodi z dnem, ko nek informacijski sistem zaživi, ampak s testiranjem, eksperimentiranjem in učenjem. Zato je treba pristopiti širše in bolj celostno. Zato smo na FrodXu oblikovali novo storitev: GaaS (Growth-as-a-Service).
Gre za agencijsko storitev, ki združuje svetovanje, izvedbo in tehnično upravljanje procesov za retention marketing, prodajo in upravljanje zvestobe. Podjetja so vajena agencijskih storitev pri pridobivanju strank, a v odnose z obstoječimi strankami agencije običajno ne posegajo. Tukaj pa gre za poslovni model, ki je zavezan temu, da podjetje sistematično uvaja spremembe v CX, ki vodijo v rast.
"Rast zamenjamo za ureditev. Ko je vse lepo integrirano, se zdi, da je delo opravljeno. Ampak integriran status quo je še vedno status quo.
To verjetno terja kar precej spremembe v miselnosti. Namesto osredotočenosti na orodje osredotočenost na učinek. Kako se ta premik potem odraža v praksi, v vsakdanjem delu z naročnikom?
V praksi to pomeni, da naš delovni ritem narekujejo kratki, 8 do 12 tedenski cikli eksperimentiranja. Ne pripravljamo dolgoročnih, rigidnih načrtov, ki bi jih čez leto dni povozil čas. Namesto tega skupaj z naročnikovo ekipo identificiramo priložnosti, postavimo hipotezo in jo hitro testiramo. Na primer: »Verjamemo, da lahko z uvedbo personaliziranega priporočila na točki X povečamo povprečno vrednost nakupa za 5 %.« Nato v nekaj dneh razvijemo in implementiramo rešitev ter merimo rezultate. Temu pravimo: »Ponedeljek je prekratek za big bang.« Začnemo z enim eksperimentom, ki ga lahko v petek že pokažemo stranki. Ta agilnost je bistvena. Klasični implementacijski partnerji prodajo projekt, ga izvedejo in se umaknejo. Mi pa ostanemo del ekipe. Naš uspeh je
neposredno vezan na uspeh naročnika, saj je naše plačilo odvisno od doseženih rezultatov. To popolnoma spremeni dinamiko sodelovanja - nismo zunanji dobavitelj, ampak partner v rasti.
Omenjaš plačilo po učinku, kar je v svetu agencijskih in svetovalnih storitev precej redko. Kako ta model deluje in zakaj ste se odločili zanj? Ali to ne prinaša velikega tveganja za vas?
Tveganje obstaja, a vanj verjamemo, ker verjamemo v svoj proces. Model plačila po učinku nas sili, da smo brutalno iskreni že na samem začetku. Če ocenimo, da produkt naročnika ni konkurenčen ali da v podjetju ni kulture, ki bi podprla spremembe, v projekt ne bomo šli. Ne moremo si privoščiti, da bi prodajali rešitve, ki ne bodo delovale. Naš prihodek je vezan na rast prodaje, ki jo ustvarijo naše kampanje in taktike. Določen je osnovni mesečni pavšal, ki pa se prilagaja glede na dosežene cilje - navzgor ali navzdol. Treba pa je povedati, da se GaaS partnerstva lotimo predvsem v okoljih, kjer lahko dosežemo znatno rast. Zelo zrela okolja, kjer ne prepoznamo priložnosti za znaten učinek, niso igrišče za GaaS. Kar pa ne pomeni, da ne vidimo priložnosti za replatforming in optimizacijo na stroškovni strani in optimizaciji procesov.
"Mi nismo vzdrževalci platform. Smo partner za rast. Takrat lahko res jamčimo rezultate.
Kateri so torej glavni pogoji, da lahko sodelovanje sploh steče in da lahko jamčite za rezultate?
GaaS deluje samo, če so izpolnjeni trije ključni pogoji. Prvič, podjetje mora imeti konkurenčen produkt. Optimizacija CX ne more nadomestiti slabega product-market fita. Pika. Drugič, potrebujemo ekipo na strani naročnika, ki jo lahko vpnemo v proces. GaaS ni zunanje izvajanje CX, ampak partnerstvo, kjer skupaj eksperimentiramo in se učimo. Potrebujemo ljudi, ki razumejo stranke in imajo mandat za spremembe. In tretjič, delati moramo na platformi, s katero lahko jamčimo hitrost in nadzor. Mi nismo vzdrževalci platform, ampak partner za rast.
Prav zato v okviru projektov GaaS uporabljamo Emarsys ali HubSpot. Ne zato, ker bi verjeli, da platforma sama po sebi prinaša rast, ampak ker v teh dveh okoljih lahko naša ekipa - sestavljena iz svetovalcev in tehnikov - hitro eksperimentira, uvaja spremembe in upravlja procese, ki vodijo do merljivega učinka. Če želimo jamčiti rezultate, moramo imeti popoln nadzor nad tehnično izvedbo. Tehnologija je podpora, nikoli izgovor.
Kaj pa podjetja, ki so že investirala v drugo platformo, na primer Salesforce, in si ne morejo privoščiti prehoda? So za njih vsa vrata zaprta?
Ne, obstajata dva scenarija. V prvem, ki ga imenujemo strateško svetovanje, lahko pomagamo s strategijo eksperimentiranja, definiranjem testov in meritev ter izobraževanjem ekipe za agilno delo. Pomagamo, da njihova obstoječa platforma zaživi, ker se končno uporablja za nekaj, kar ima poslovni smisel. Vendar to ni GaaS - je svetovanje brez jamstva za rezultate, saj ne izvajamo tehnične implementacije.
Drugi scenarij je prehod na Emarsys ali HubSpot. Če je podjetje pripravljeno zamenjati platformo in je to poslovno smiselno - ker obstoječe integracije recimo niso kritične ali ker trenutna platforma ne podpira potrebne agilnosti - lahko skupaj načrtujemo prehod in začnemo izvajati GaaS-model.
Komu je GaaS namenjen? Predstavljam si, da so to velika podjetja z velikimi proračuni ali vidite priložnost tudi drugje?
GaaS je posebej primeren za srednje velika in večja podjetja z direktnimi prodajnimi kanali ter v dejavnostih s ponavljajočimi se nakupi. Smo partnerji trgovcem, finančni industriji, telekomunikacijskim operaterjem, založnikom, ponudnikom v turizmu in drugim. Problem, ki ga rešujemo, je dvojen: velika podjetja imajo pogosto preveč tehnologije in premalo izkoristka, medtem ko imajo manjša premalo tehnologije. Iščemo pa predvsem dejavnosti z višjo vrednostjo transakcij, bigger tickets, kjer retention marketing in loyalty management še nista dobro razvita.
Dodatne priložnosti vidimo tudi v panogah, kot sta hotelirstvo in turistične agencije. Morda tudi v zasebnih zdravstvenih ustanovah, kjer bi lahko upravljali celotno pot pacienta. To so področja, ki jih nameravamo razviti v prvi polovici leta 2026.
Za konec: kaj bi sporočil vodstvom podjetij,ki danes sprejemajo odločitve o tehnologiji in partnerjih?
Sporočilo je preprosto: ne gre za orodje, gre za način dela. Gre za to, kako hitro znaš spreminjati izkušnjo kupca na točkah, kjer nastaja prihodnost tvojega posla. Če bi šlo samo za platformo, bi vsako podjetje s Salesforceom že raslo. Ampak realnost je drugačna. Večina Salesforce partnerjev dela tradicionalne implementacije - po knjigi, s fiksno ceno in predajo po zagonu. Nekateri imajo dobre rezultate. Mnogi žal ne. Vrhunska platforma ti da občutek varnosti, ne pa nujno rezultatov. Če bi se odločali čez leto dni, bi obžalovali ta občutek varnosti. In to, da niste že na začetku poiskali partnerja, ki izvaja GaaS. Ne glede na to, ali bi bili to mi ali kdo drug.
GAME CHANGER
