Pred kratkim sem sedel pri distributerju, ki v regiji zastopa več globalnih lepotnih znamk. Prodaja jih prek drogerij, lekarn, trgovskih verig, salonov in frizerjev, zraven ima še lastno spletno trgovino. Prišel sem prodati program zvestobe. Direktor me je poslušal, potem pa postavil vprašanje, ki ga v tej panogi redko slišim: »Kako bom vedel, da zaradi programa prodam več? In ne samo, da sem kupce prestavil s partnerjeve police v svojo spletno trgovino, kjer imam višjo maržo?« Sledil je še drugi del. »Ker takrat partner najde drugo znamko za polico.«
Nisem imel pripravljenega odgovora. Imel sem pripravljen program. To ni isto. Dogovorila sva se, da pridem nazaj, ko bom znal povedati dvoje: katero vedenje kupcev bo program spremenil in kako bom to pokazal. Ko to vprašanje postavim programom zvestobe, ki jih poznam, jih preživi malo.
In to ni problem lepotne panoge. To je problem, kako merimo zvestobo.
Skoraj vsak program poroča isto številko: delež prodaje, ki ga ustvarijo člani. Šestdeset, sedemdeset odstotkov. Uprava kimne. Številka pove, koliko kupcev ste identificirali in kako daleč program sega. Ne pove pa, kaj je program povzročil.
Sears je drago pokazal, kako ta metrika raste, medtem ko podjetje propada. Člani programa »Shop Your Way« so leta 2012 ustvarili več kot polovico prihodkov Sears Domestic in Kmarta. Spomladi 2014 že 74 % prodaje. Program je rasel, uprava ga je prodajala kot dokaz strategije. Medtem so prihodki padali: z več kot 53 milijard dolarjev leta 2006 na 3,3 milijarde leta 2020. Vmes stečaj. Direktor Lampert je priznal, da vzdrževanje dveh promocijskih modelov hkrati požira marže: klasične akcije in točke, drug ob drugem.
Točke so bile drugi popust ob prvem. Popust premakne nakup v času, navade praviloma ne zgradi. Delež članov pa je rasel, ker se je podjetje krčilo okoli njih. Kdor je ostal, je bil član. To ni metrika zvestobe. Je metrika preživetja.
Druga priljubljena številka: član porabi dvakrat več kot nečlan. Tudi ta je resnična. In tudi ta ne pove, kaj je naredil program.
V program se najprej vpišejo tisti, ki že kupujejo veliko. Yuping Liu je na podatkih verige trgovin več let spremljala, kdo se po vpisu spremeni. Težki kupci so nagrade najpogosteje unovčili, nakupnega vedenja pa niso spremenili. Lahki in zmerni kupci so postopoma kupovali več in začeli kupovati tudi druge kategorije.
Za vaš posel to pomeni tole: pri težkih kupcih je tveganje največje, da program plačuje nakupe, ki bi se zgodili tudi brez njega. Neizkoriščeni potencial je zato pogosto pri lahkih in zmernih kupcih. V segmentu, ki ga na sestankih nihče ne gleda, ker je posamično majhen.
Recimo takole: imate 10 milijonov evrov prodaje, člani ustvarijo 6 milijonov. Točke stanejo 2 % te prodaje, obratovanje programa še 60.000 evrov. Program stane 180.000 evrov na leto. Pri 40-odstotni prispevni marži mora prinesti okrog 450.000 evrov prodaje, ki je brez njega ne bi bilo, v resnici nekaj več, ker tudi dodatna prodaja ustvarja stroške točk. To je slabih 8 % več, kot bi isti ljudje kupili brez programa. Ne 8 % več prodaje članom - to številko dosežete že s tem, da se vpišejo tisti, ki že kupujejo.
Problem torej ni nagrajevanje zvestobe. Problem je nagrajevanje brez vprašanja, katero vedenje naj se spremeni.
Da vedenje premakne že zasnova, je najlepše pokazal poskus v avtopralnici. Nunes in Drèze sta razdelila 300 kartic. Polovica je imela osem praznih polj za žige. Druga polovica deset polj, dva žiga že vtisnjena. Isti trud, ista nagrada. Prvo kartico je v devetih mesecih izpolnilo 19 % strank. Drugo 34 %.
Ali je avtopralnica zaradi tega zaslužila več, poskus ne pove. Pove pa, da program mora imeti zapisano, katero vedenje kupuje, preden izda prvo točko. Prvi nakup, ki ga sicer ne bi bilo. Ponovni nakup, ki pride prej. Drugo kategorijo pri istem kupcu. Kupca, ki bi sicer odšel. To so štirje različni cilji in štiri različne meritve. Če vaš program ne ve, katerega zasleduje, plačuje vse štiri in dokazuje nobenega.
Distributer ima v resnici večji problem od kanibalizacije: končnega uporabnika svojih znamk ne pozna. Pozna partnerje, ki mu pošiljajo naročila. Kupec, ki je v drogeriji vzel serum s police, zanj ne obstaja. Program zvestobe je zanj prvi način, da ta kupec dobi ime.
Predlagal bom tri hipoteze, ne rešitev.
Prva: točke se zbirajo povsod enako, kanal nikjer ne prinaša prednosti. Ker distributer ne more v blagajne partnerjev, dokaz nakupa nosi izdelek sam: na deklaracijo, ki jo v skladišču že lepi na vsak kos, pride unikatna koda pod odlepljivim slojem. Stranka jo skenira doma, ko izdelek odpre. Koda pove, iz katere odpreme je kos prišel in kdaj se je približno začela poraba. Ne pove vsega: skenirajo bolj zavzeti kupci, odprema ni vedno prodajalec. Je signal, ne popis.
Druga: nagrade se unovčijo pri partnerjih in jih financira distributer. Program partnerju kupce pripelje, ne odpelje. Salon dobi delež od evidentiranih domačih nakupov strank, ki jih je vpisal. Tudi tu ostajajo vprašanja: koliko časa je salon upravičen do pripisa nakupa in ali boni kupce le prerazporejajo med partnerji.
Tretja: program spreminja vedenje in to se vidi v primerjavi s skupino, ki ga ni dobila. Naključno izbrane, med seboj primerljive skupine salonov ali trgov zaženejo prve, ostale počakajo. Med vpisanimi del ne dobiva opomnikov, kar meri opomnike, ne programa. Po vnaprej določenem obdobju, dovolj dolgem za vsaj en običajen ponovni nakup, primerjamo prispevno maržo po vseh stroških programa, ne prihodka. Prodaja partnerjem ne sme pasti glede na tiste, ki še čakajo, inkrementalne kose pa vrednotimo po povprečni marži vseh kanalov, da prenos kanala iz računa izgine.
Dokler tega pilot ne pokaže, so vse tri obljuba. Držati se moram istega standarda, ki ga v tej kolumni zahtevam od drugih. To bom direktorju povedal. Ne kot rešitev, kot poskus.
Če program zvestobe že imate, ga preverite z dvema vprašanjema. Katero vedenje kupuje? In katera primerljiva skupina ga ni dobila?
Če odgovora ni, veste, koliko prodajo člani. Ne veste, koliko od tega je naredil program.
Delež prodaje članom ni dokaz. Program zvestobe dokažejo stranke, ki ga niso dobile.
igor.pauletic@frodx.com
P. S. Sears ni propadel zaradi programa zvestobe. Propadel je zaradi vsega drugega. Program je samo poskrbel, da je propad do zadnjega izgledal kot uspeh.